民生银行的商业化改革

民生银行的商业化改革

　　市场经济催生民生银行

　　作为中国银行业改革试验田，中国民生银行从诞生那天起，就是社会主义市场经济的产物，就肩负着中国银行业商业化改革先锋的历史使命。在国有银行一统天下的金融环境下，民营经济要实现大发展，融资难、贷款难是最大的瓶颈。因此，1993年11月，在第七届全国工商联代表大会上，许多民营企业代表及各地工商联的负责人都向全国工商联主席经叔平提议，能不能由民营企业发起设立一家银行，这家银行给民营企业贷款，解决民营企业的融资难。

　　此前，虽然中国已经组建了多家股份制银行，但是这些银行的控股股东，不是地方政府就是国有大型企业，中国还没有一家以民营资本为主体的银行。1995年，经叔平的这一建议得到了国家领导人的认可。经国务院批复及中国人民银行批准，由全国工商联负责组建中国民生银行。1996年1月12日，中国首家主要由民营企业发起设立、也是首家依照《公司法》和《商业银行法》注册成立的全国性股份制商业银行——中国民生银行在北京正式成立。

　　经过短短16年的发展，民生银行从一家只有13.8亿元资本金的小银行发展成为资产规模将近2.6万亿元、股东权益超过1500亿元、资产质量和资本回报水平均居国内银行业前列的一家现代商业银行。在英国《银行家》杂志全球1000家大银行的最新排名中，民生银行名列第62位。民生银行能够取得这样的成绩，主要得益于改革开放30多年来，特别是1992年以来社会主义市场经济体制的逐步建立和持续完善，这为民生银行进行市场化、商业化运作提供了外部保障。同时，以民营性质的身份，民生银行16年来持续不断改革创新和探索试验，一方面实现了自身的健康快速发展，另一方面也为中国银行业的市场化、商业化改革提供了重要的经验借鉴。

　　完善公司治理

　　现代商业银行首先是现代企业，现代企业的基本特征就是完善的公司治理。16年来，民生银行一直致力于建立并完善现代商业银行的公司治理。

　　2006年7月第四届董事会成立之后，民生银行在完善公司治理方面又进行了重大探索，特别是通过一系列的制度安排来强化董事会在全行发展和公司治理中的核心作用，具体包括：通过制定五年发展纲要来强化董事会对战略的管理，通过推行董事会风险报告制度来强化董事会对风险的管理，通过做实做强董事会专门委员会来充分发挥独立董事的作用和董事会决策的科学性，通过明确董事会议事规则来提高董事会的整体工作效率，通过建立独立董事上班制度让独立董事有时间履职尽责……民营性质的烙印促使民生银行的一项项制度开中国银行业制度创新之先河。强大的董事会和良好的董事会治理为民生银行实施战略转型、实现二次腾飞奠定了坚实的治理基础。

　　建立激励机制

　　市场经济下的企业竞争，核心是人才的竞争，充分调动员工的积极性对于企业的健康发展至关重要。因此，一家企业能否建立起有效的激励机制，让全体员工愿意努力工作、创造价值，关系到企业的发展前景。从1999年起，民生银行积极建立现代商业银行的激励机制，“两率考核”“等级行制度”和“三卡工程”等都是重要的激励机制创新。

　　1999年，民生银行董事会通过了以利润为中心的激励办法，并试行员工收入与利润增长挂钩。具体措施是：实行利润工资率与利润费用率“两率挂钩”，以“两率”推动创利，以“两率”控制成本;同时实行等级行制度，根据支行的利润贡献来决定支行行长的行员等级;另外还制定了以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。“两率挂钩”办法的实施，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，提高了员工创利的积极性。而“等级行制度”则避免了千军万马都想走行政职务这条独木桥，只要绩效好，支行行长的行员等级甚至会和分行行长一样高，收入甚至会比分行行长高。正是在这种激励机制下，民生银行实现了跨越式发展，在2001年到2005年创造了总资产年复合增长超过70%、净利润年复合增长超过160%的奇迹。

　　变革管理模式

　　在管理模式的变革方面，各家银行有不同的探索，民生银行的探索就是事业部制改革。事业部是国际先进银行普遍采取的管理模式，但如何在中国银行业落地一直是重大课题。国内有的银行认识到了事业部制改革的紧迫性，但是由于缺乏改革的经验和基础工作，轻易不敢尝试。有的银行甚至认为在中国行政体制和与之对应的经济体制下，事业部制在中国银行业行不通。

　　在此基础上，2007年7月，民生银行决定全面启动公司业务事业部制改革。2008年初，民生银行的地产、能源、交通和冶金四个行业金融事业部挂牌成立，把这些高风险的公司业务从“三级经营、三级管理”的体制变为“一级经营、一级管理”的体制，极大地提高了专业化服务的能力和水平，并能更好地控制风险。2008年以来，虽然这些高风险行业都经历了过山车式的大起大落，但是民生银行这些事业部一直保持着良好的资产质量，并成为民生银行贷款定价能力和综合金融服务能力不断提升的主要贡献者。

　　民生银行将近5年来事业部制改革的实践表明，在管理信贷风险、提升专业化服务能力和综合金融服务能力等方面，事业部制都明显优于传统的总分行体制。过去几年来，有些同业相继启动了公司业务集中经营改革，有些正在推动事业部制改革，这就证明了民生银行在事业部制改革方面的成功探索获得了越来越多的认可，也充分证明，事业部制是中国银行业建设现代商业银行的必由之路。

　　服务实体经济

　　银行作为金融中介，在优化资源配置中扮演着关键角色。市场经济条件下，银行应该把信贷资源主要投向市场经济的主体——民营企业。但是在现实中，虽然国有企业实现的利润、创造的税收、支持的就业远远低于民营企业，但银行贷款的绝大部分都投向了国有企业，这并不是市场经济下金融资源优化配置的方式。如果作为市场主体的民营企业不能获得充分的金融支持，市场经济就不可能实现良性运作。

　　对于民营企业，民生银行的服务目标是支持它们做强做大，更重要的是做出品牌，成为推进中国经济发展和参与国际市场竞争的主力军。民生银行提出了支持民营企业发展的“5515”工程：用5年左右的时间，通过更加完善的金融创新手段和金融服务提升，支持5家民营企业进入全球500强，50家民营企业进入亚洲500强，100家民营企业进入中国500强。经过几年的努力，到今年6月末，民生银行民营企业贷款占对公贷款的余额已经超过60%，客户占比已经超过84%，成为真正的“民营企业的银行”。

　　2012年6月份以来，利率市场化改革已经迈出了关键步伐，这对银行来说是一柄双刃剑。一方面，利率市场化对银行传统的经营模式提出了严峻挑战，要求银行逐步改变主要依靠存贷款利差生存的现状，否则，银行的生存将面临巨大压力。另一方面，利率市场化也要求银行的经营管理水平和服务客户能力实现大提升，以适应变革的挑战，从而更好地发挥金融中介作用，进一步提高资源配置的效率。

　　作为一家民营银行，民生银行一直秉承着“提前十年想、提前五年做”的理念，把应对利率市场化时代的全面挑战视为战略转型的主要任务。以启动公司业务集中经营为起点，民生银行在2006年就开始了战略转型，减轻对传统的大公司客户、传统的存贷款业务的依赖，至今已取得了显著成效。目前，除了资产回报率和资本回报率位居同业前列之外，民生银行的贷款定价能力和中间业务收入创造能力都名列同业前茅，这正是衡量应对利率市场化能力的关键指标。

　　展望未来，民生银行提出了建设“特色银行”和“效益银行”的目标，其中，特色银行体现在业务特色、收入特色和客户特色三个方面，即传统商业银行业务与新兴投资银行业务并重，利息收入与非利息收入并举，民营企业、小微企业、零售高端客户为主要客户;效益银行是指资本回报率等关键业绩指标居国际先进银行前列。

　　随着中国社会主义市场经济的进一步完善，随着民营经济的进一步发展，随着利率市场化时代的全面到来，应市场经济而生的民生银行一定能够走出一条差异化的特色之路，实现更加健康快速的发展，中国银行业也必将步入多元化发展的辉煌明天。