民生银行董事长洪崎：始终坚持银行发展的市场导向

　　金融发展的背后往往是实体经济的壮大，新中国经过65年的发展，已成为全球第二大经济体，中国银行业也正在令人瞩目地崛起。但总体来说，中国银行业的发展并非一帆风顺，也曾经历“技术性破产”的危机，同时，国有经济主导下的国有银行仍是目前中国银行业的核心，而且中国银行业参与国际竞争的程度还不高。党的十八届三中全会提出要“使市场在资源配置中起决定性作用”和“构建开放型经济新体制”，中国经济的国际化、市场化水平将不断提升，利率市场化、汇率自由化等金融改革将不断推进，再加上宏观经济“三期叠加”的现状，中国银行业能否适应经济体制转型，能否真正迎接全球金融竞争等问题都成为社会关注的重点。

　　紧贴市场，是民生银行实现跨越式发展的关键

　　实体经济是银行业发展的基础，经济的波动往往成为银行业洗牌的直接推力，很多大银行都未能扛过2007年以来经济周期的考验。民生银行成立以来的近19年，正值中国经济改革开放的快速发展阶段，民生银行的发展面临着良好的外部环境，但也经历了重重压力。

　　民生银行成立之初即定位为为民营经济、民营中小及高科技企业服务。20世纪90年代是中国经济过热后回落，同时受到亚洲金融危机冲击，刚刚起步的民营经济也备受冲击。民生银行成立仅3年，不良率就达到8.72%。2000年，民生银行果断将市场定位向AA级以上优质大客户转型，由此开始了10年“低风险、高效益、快增长”的“一次腾飞”阶段。截至2009年末，民生银行资产总额、各项存款、各项贷款和净利润分别比2000年增长20.9倍、21.4倍、25.3倍和28.2倍，不良贷款率降至0.84%。从2009年起，民生银行再次调整战略，定位“民营、小微和高端零售”三大战略，启动“二次腾飞”计划。目前民生银行的储蓄存款增速、净非占比等指标都位居行业前列，战略转型效果明显。

　　为什么民生银行总能在调整中实现突破?我想，这一方面是因为没有政府背景托底的外在压力，使民生银行与生俱来就具有很强烈的市场竞争意识和忧患意识;另一方面，更重要的是民生银行“新银行、新体制”优势。具体来说，应该包括以下几方面。

　　首先，民生银行具有市场化高效透明的公司治理。公司治理一直是中国银行业备受诟病的短板之一。民生银行成立伊始就强调公司治理的完善和股权分散，确保三会一层有效制衡、各司其职，确保了董事会的高效性。正是这种高效性与透明性支撑了其战略决策的灵活性、科学性与可行性，奠定了民生银行两次腾飞的基础。

　　民生银行的每次战略转型，都体现出对中国经济脉搏的准确把握。2000年左右，董事会一方面面临高不良的压力，另一方面在总结自身能力的基础上，深刻把握了国家“十五”加快工业改组改造和结构优化升级的方向，即大力振兴装备制造业，提高设计和制造水平，有重点地改造一批骨干企业。基于这一判断，民生银行顶着各方面的压力毅然对战略进行调整。2000～2009年，一批优秀的大型企业集团迅速成长起来，全国GDP年均增长高达14.12%。民生银行也伴随实体经济的发展成功跨越了生存期。2009年开始的二次战略转型既出于自身使命的回归，也出于对实体经济发展状况的深刻认识。中国民营经济经过近30年的发展，正在成为中国经济最具活力的部分。与此同时，民生银行基于对市场分层和多层次金融服务体系的深入分析，决定开拓和自身规模、能力等匹配的特定层次市场，提出以“民营、小微和高端零售”三大定位为核心的“特色银行、效益银行”战略。

　　其次，民生银行以扁平化管理体系贴近市场。中国传统银行都是总分支一级经营、两级管理模式，管理链条长，效率低，市场不敏感，服务不专业，既不利于把控风险，也不利于更好满足客户的需求。对此，民生银行毅然展开了以专业化、扁平化为特征的事业部改革，先后成立了能源、地产、交通、冶金、贸易金融、金融市场等主要事业部，当时改革的决心和民生特有的高执行力，使这项在多家银行未能如愿的艰难改革在民生银行首获成功。

　　在专业、专营体制下，事业部对于自身细分行业的客户、业态、金融产品等有了专业、系统的研究，规划精确指导，全国配置资源，梯度开发，实施一体化金融服务，带动投行等新兴市场业务快速发展，客户质量、客户结构、合作深度及综合收益显著提升，同时，在“垂直领导、专业评审、独立监控、分级监管”的事业部体制下，行业风险也得到有效控制。比如，能源和交通事业部对推进民生银行“电转煤”“路转车”等业务结构调整上发挥了重要作用，地产事业部多年保持了不良零新增的水平。行业事业部存贷款规模的增长、人均利润的提高以及成本收入比的降低都有更突出的表现。

　　近两年，民生银行基于对中国产业转型、发展模式转变的前瞻性把握，文化、健康、现代农业等新型事业部也正在探索中发展。无论在整合沿海海洋渔业、搭建现代农业基地、发展北方牛羊肉产业方面，还是在推动国内文化传媒、影视动漫等新兴产业方面，民生银行都以专业化的产业金融服务能力，来支持现代产业转型和实体经济发展。

　　再次，民生银行的不懈创新确保紧跟市场需求。民生银行成立晚，基础薄，实力弱，又是民营银行，如果不能抓住市场机遇，理解客户需求，就面临比同业更高的淘汰可能性，所以，民生自始至终心存忧患意识，自始至终保持突破自我、敢于创新的进取精神，自始至终充满勇于实践的创业激情，在市场中不断探索如何更好满足客户需求。

　　以小微金融为例。小微企业融资难问题作为“麦克米伦缺口”，历来都是经济及社会难题。2009年民生银行以超常的魄力将小微金融作为战略重点，全力推进。为攻克难关，全行上下都在进行国内外、行内外的广泛调研，深入探究，大胆实践，最终在理念、模式及技术等方面都取得突破性创新。在理念方面，首创三大原则，即大数定律原则、价格覆盖风险原则和专业化、专门化原则。这些理念最终在小微评级模型、专业支行建设等方面都有深刻体现。目前民生银行服务小微客户达到236万户，贷款余额超过4000亿元，贷款余额占比在25%左右。在商业模式方面，主要是围绕批量化开发提升效率，和综合开发提高效益两方面，先后进行了多种探索。2009年介入之初，主要是围绕“一圈两链”蓝海做“商贷通”，主要仍以强担保为主，此后逐步转向联保互保模式，打造了云南螺蛳湾、北京什刹海等一批典型案例。随着市场竞争和开发深度增加，2012年民生银行率先推出“城市商业合作社”模式及风险补偿基金模式，为小微客户提供类似信用贷款的弱担保模式，逐步退出联保互保。综合开发方面，从最初的“商贷通”贷款业务向支付结算、现金管理、商务咨询、企业主财富管理、家庭金融等全方位的金融服务发展。在技术方面，民生银行从风险模型、业务流程及IT技术等方面进行了不懈努力，开发了小微客户行为评级、申请评级等模型，利用精益六西格玛工具对小微业务流程进行了全面梳理，推出小微“信贷工厂”及网络微贷模式，完成了民生银行小微金融2.0版的升级，实现全行小微业务的“规模化、模块化、标准化”运作。

　　当前正在大力推进的小区金融证券，是民生银行服务社会民生、解决金融服务“最后一公里”空缺、实现社区金融便利化的又一创新，目前在商业模式、产品服务等方面已基本明朗，相信民生银行也会像小微金融服务一样不辜负社会对金融服务的期望。

　　最后,“市场化”的企业文化对民生银行贴近市场起到了关键作用。组织特性的发挥源于文化的支撑。民生银行作为民营金融试验田，没有什么可等、可靠的资源，从一开始就对市场、客户是衣食父母有更深的认识，在日常管理、考核激励等方面具有明显的市场化导向。此外，民生银行从2007年起开始全面塑造以人为本的家园文化，加强长效激励机制建设，逐步打造银行、员工、客户及股东等利益相关方共赢的新文化，使员工能够更为长远、全面、和谐地看待自己、企业、市场和客户，真正建立以客户为中心的可持续发展文化。

　　把握趋势，正确认识民生银行未来发展的机遇和挑战

　　中国经济因融入美国主导的“消费国—生产国—资源国”的全球产业链条而获得快速发展，但经济危机也充分暴露出这种发展模式面临的主要问题。首先，既往的外延式规模扩张难以为继。外需增长放缓，东部传统工业化过程基本完成，中西部梯度转移受到经营成本和环境压力的挑战。其次，赶超效应弱化。改革开放至今，技术的学习效应难度在增大，同时，既有产业结构决定了中国在全球分工中的地位，低附加值产业不可能支撑经济的再次腾飞。因此，总体来说，中国目前动中求稳、稳中求变的中速发展将是实体经济的新常态。

　　要实现成功跨越的话，一是在宏观调控上不可能再重复过去粗放式宽松政策，一方面要继续加大基础设施建设、新型城镇化等民生方面的投资，另一方面也要加大对战略新兴产业、现代服务业、节能环保、产业升级、人民生活改善等方面的定向支持。二是企业发展模式从传统的外延扩张、有机增长向新型增长模式转变。这种增长模式要求加工制造、大型装备等传统产业打破既有生命周期，通过技术创新与升级重新进入发展期，通过兼并重组扩展产业链，通过全球资源配置实现高效生产，最终实现大型化、国际化和现代化;新兴产业要通过技术创新、商业模式创新、资本运作、兼并重组、信息化等现代发展模式去培育和壮大，最终成为新的增长动力。三是金融市场向多层次、市场化改革发展。债券市场、场外资本市场、消费金融市场、互联网金融等多层次市场将不断完善，利率市场化、汇率自由化及金融脱媒加快，银行同业及跨界竞争日趋激烈。

　　与此同时，未来银行业发展也将突出三个趋势性特征：

　　一是规模化竞争走向新阶段。过去20年，银行靠内涵式有机增长推动规模发展的模式已经不可持续。2013年以来银行业的规模、利润等增长都在放缓，银行发展方式面临分化，中大型银行必将走“大而优”的路子，有效并购发展将成为新的竞争焦点，这是发达国家已经证明的规律。二是综合化发展日趋成熟。企业发展方式的转变，使银行传统信贷模式不管对传统产业还是新兴产业都难以满足客户需求，大资管、跨界竞争、资本市场深化和金融监管转型，将推动银行业务多元化，向综合化经营发展。特别是中大型银行，只有综合经营才能支撑自身庞大规模和客户发展。三是信息化经营是大势所趋。过去欧美百年银行业发展转型的基本轨迹，放到今天的中国银行业来思考，又面临着新的变化，与以往最大的不同就是大数据、云计算及互联网的兴起，将推动银行业向真正以客户为中心的智能银行发展。因此，在推动国内银行业线下并购、开展综合化布局和提升自身信息化能力的同时，更要看到每一步都必须紧密结合互联网下的产业发展逻辑去设计和搭建，最终是要形成一个线上线下渠道完整、不同板块高度协同、金融服务与非金融服务高度集成的综合化平台。

　　坚定方向，推动民生银行在改革创新中更好发展

　　聚焦战略，聚焦客户，继续打造“特色银行”。聚焦民企、“两小”(小微金融和小区金融)和高端客户不动摇，做精、做细和做透，建立可持续的商业模式，打造基于客户分层的纵向服务链和横向协作网，内外平台聚焦客户服务，真正“以客户为中心”。同时，要注意战略执行的策略性，控制好战略进程和节奏，尤其是当前，要把“两小”金融做得更扎实，更好地服务实体经济。

　　综合化经营，做战略客户的金融资源整合者。民企、两小及高端客户金融需求是一体化、多样化的，随着金融市场的多层次、多样化发展，客户对金融市场和金融资源的认知、掌握及整合能力相对处于弱势，民生银行必须在传统金融服务的基础上，构建自身在证券、基金、资管、互联网金融等方面的综合能力，为客户有效整合资源，提供一揽子金融服务，有效分散自身经营风险。目前民生银行在以上方面都有所探索，投行、基金、资管、租赁及电商等业务都在有序推进。

　　国际化布局，陪伴客户“走出去”。中国民企海外投资、兼并及融资趋势越来越明显，目前从“走出去”企业数量占比看已经超过50%。民生银行历来具有贸易金融专业优势，香港分行在当地中资同业中也业绩喜人，上海自贸区分行已经成立，海外机构布局正在稳步推进。伴随民企客户的步伐，民生银行有责任、有能力不断强化自身的国际化水平，为客户提供投融资、现金管理、财务顾问、资源整合等内外一体化的金融服务支持。

　　推动管理升级，为长远可持续发展奠定坚实的基础。民生银行的成长不能仅仅体现在规模上，更应体现在具有现代意识、具备国际视野的经营理念、管理水平和管理方式上。从当前来看，最重要的就是围绕应对利率市场化，从整体架构上加快系统性的管理提升，一切不利于发展、不利于客户服务的体制机制都要加快调整。特别是坚持运用客户之声等三大战略管理工具，以及价值流分析等现代管理工具和方法，对现行经营管理体制进行重点改造，围绕客户关系管理、成本管理、运营管理、人才管理、资源配置、信息平台等管理能力体系实施全面再造，逐步打通管理IT化，提升管理的专业化、精细化水平，实现前台经营和中后台管理高度匹配，努力做一家具有较强实体经济服务能力、较强市场应变能力、较强资源整合能力和较强专业化管理能力，可持续发展的现代商业银行。

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