民生银行创新升级小微金融服务

　　重视研究市场、强调专业化，使得胡庆华对董事长董文标提出的推进“小微金融2.0版”，实行“模块化、标准化、规模化”运作的理念十分认同。从2013年2月，民生银行全面启动分行转型，南京分行走在了前列。

　　所谓“小微金融2.0版”，核心是小微金融组织架构的全面调整，以“做强分行、做大支行”为目标，把业务发展的“发动机”从支行上收到分行，分行承担起业务规划、销售策划、集中营销等职能，支行主要从事售后服务。

　　如果说民生银行“小微金融1.0版”着重解决的是成本与风险控制问题，即通过批量化、规模化做大业务总量，从而分散风险、降低成本，那么升级版则更强调银行内部流程再造，进一步实现“模块化、标准化、规模化”。

　　随着市场从蓝海变为红海，银行小微金融服务也面临一场由量到质的飞跃。而要完成这一突破，用胡庆华的话说，就是“遵循总行"小微金融2.0版"思想推进业务流程再造，发挥规划龙头作用”。目前，南京分行已按照总行要求成立了小微规划与营销策划部、小微销售管理部、小微售后服务管理部等部门，通过完善组织架构体系，强化分行层面规划指导、集中营销、集中运营、售后服务等模块的标准化操作。

　　“现在我们所有的项目和程序都先纳入规划，按照规划设计进行流程作业。”胡庆华说。

　　“让销售变得简单”

　　位于无锡惠州的禾健物流发展有限公司，园区内汇集各类中小型物流企业。2011年成立后，很快就成了当地众多银行的公关对象。公司总经理张军对记者说，一些银行在上门安装了几台ATM，做了常规的开户、结算业务后，渐渐就难觅踪影了。当初承诺给园区内企业的贷款，不是石沉大海，就是开出一些难以满足的条件，比如必须有担保和抵押等。

　　今年春节后与民生银行无锡分行的一次短暂接触，让他对银行的看法大为改观。在该行副行长亲自带队到禾健物流考察和交流后，双方当场确定合作关系。“没想到1个月后，民生银行给禾健物流企业贷款投放就超过千万元，到目前，已有52户物流商户获得贷款，金额超过2000万元。”如此高效率让张军从此对民生银行刮目相看。4月份，公司刚刚提出“园区一卡通”的想法后，民生银行立刻上门并很快拿出了一揽子的电子金融服务方案，包括设计发行联名卡、设立自助网点、建立小微客户俱乐部等，满足了从卡车司机、物流老板到物流园区的各种需求。此后，针对物流行业客户资金划转频繁的特点，民生银行又特别推出了手机银行、个人网银、跨行资金归集等网络支付产品，并且给予手续费率上的大幅优惠。

　　民生银行无锡分行行长曹亮认为，能够做到这一点，得益于民生银行独有的小微金融商业模式。

　　与过去靠客户经理单打独斗不同，如今民生银行做小微金融走的是整体开发、规划先行、流程运作的路子。这也是“小微金融2.0版”的核心价值所在——“让销售变得简单”。

　　在一些人看来，在商业银行担任大企业客户经理，有时不得不拼酒量、拼关系;而做小微客户经理，则是跑断腿、磨破嘴，吃力又辛苦。即使是再敬业的小微客户经理，面对各行业分散的小微企业也往往会疲于奔命。

　　无锡分行汉中路支行的一位客户经理告诉记者，以前做散单，基本上是遇上什么做什么，比较盲目，后期客户维护难度也很大。“小微金融2.0版”启动以后，由分行统一做规划和方案，客户经理在做业务过程中方向明确、目标清晰，而售后服务也有支行全面配合。“如此一来，不仅效率提高了，我们做起来也更轻松了。”目前无锡分行有小微客户经理60人，人均维护客户200户左右，而以前每个人只能维护60户小微企业。

　　在谈到小微金融服务升级时，曹亮对记者表示，“小微金融2.0版”更看重流程、标准和方向的选择与落地，不再以客户经理为主导。这种自上而下的运作模式，能够最大限度地弱化客户经理在执行总行政策中的偏离度。

　　风险前移 “先圈地再放羊”

　　“做小微业务必须彻底颠覆传统做法。”所谓“颠覆”，在董文标看来，就是建立起全新的商业模式。他曾说：“只要有完美的商业模式，有自己的核心理念，风险大、成本高都不是问题。”

　　民生银行江苏分行对“小微金融2.0版”的践行，用事实证明了这一理念的正确性。

　　在江苏一行采访中，让记者最感兴趣的是，地处小企业信贷风险频出的“重灾区”，以服务民营企业和小微企业为主的民生银行，如何保持资产质量的稳定。来自监管部门的数据显示，仅无锡一地钢贸企业不良贷款就超过240亿元，而民生银行无锡分行110多亿元贷款规模中，竟无一笔牵涉其中。

　　对此，民生银行南京分行小微金融授信评审部总经理刘嵘对记者表示，“小微金融2.0版”实施后风险管理模式也发生了改变，即风险前移，“先圈地再放羊”，由总行预先审批分行小微规划，规划项下的项目授信大幅提升，非项目下散单占比不到20%。同时，打造评分决策引擎，上线信用评分模型，提升评审技术水平，通过IT系统的搭建和海量数据集结，为小微业务提供多样化授信和风控模型。此外，专业化运作也让民生银行适时退出风险行业，避免了系统性风险的出现。

　　5年来，民生银行小微金融以大数定律、价格覆盖风险、专业化专门化、批量化模块化、效率优先、综合开发等6大核心理念起步，在取得快速发展并形成一定规模之后，没有满足于数量扩展，而是继续寻求质的提升。随着“小微金融2.0版”的实施，其小微金融业务实现了从单一信贷向综合服务转变、从批零混合向批量作业转变、从贷后管理向售后服务转变、从抵押崇拜向信用创造转变，逐步形成差异化、特色化、专业化的商业模式和盈利模式。

　　2014年3月，民生银行再次对组织架构进行大幅调整，将原隶属零售银行部的小微金融部独立出来，设为总行一级部门，在部门内部设置独立的规划、销售、产品、风险、资管、作业和数据中心，以全功能的布局形成强大的总行管理架构，进一步提升小微金融战略的核心地位。

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