中国“小微金融”服务于2008年正式提出，至今已经走过六年的发展历程，大体经历了三个演变和进化阶段：
第一阶段是2008-2010年以前，为模式形成阶段，以中国民生银行正式提出“小微金融”和“小微企业”概念为代表性事件。2008年下半年，中国民生银行即在华东10家分行试点小微企业贷款;2009年2月份，“商贷通”品牌和小微金融贷款正式推开。
第二阶段是2011-2012年，为服务深化阶段，小微金融服务由融资为主转向以提供综合金融服务为导向。这一阶段，中国民生银行对模式形成阶段的大量业务实践进行了理论提升，总结性地提出了“大数法则、价格覆盖风险、专业化、专门化、批量化、综合服务”等理论基础，并提出了“小微企业综合金融服务商”的战略目标。综合金融服务模式的提出，使小微金融打破单一依赖贷款的发展方式，可持续的发展路径更加清晰。
第三阶段是2013年至今，为转型提升阶段。在各类金融机构进入小微金融领域、互联网金融方兴未艾的情况下，中国民生银行开始提升小微金融2.0模式，展开体制创新，并提出“聚焦小微、打通两翼”的转型目标，以“模块化、标准化、规模化”为核心原则，通过“做强分行、做大支行”创造小微金融新的发展路径。
2013年，为了实现“最优秀的小微金融服务商”的战略目标，民生银行全面推进零售转型，以“做强分行、做大支行”为目标，对分支行小微金融、小区金融的相关职能进行彻底改造，并以此为基础，推动小微金融进入2.0时代。这一做法被视为是对传统银行经营模式的又一次革命。
围绕分行零售转型，民生银行实施小微金融业务的流程再造，主要围绕小微风险、规划、销售、作业、资管、售后等六大模块，着力实现实现“标准化管理、模块化生产、规模化开发”。以此为原则，民生银行以小微综合开发为核心，破除条块分割和客户私有化，制定小微项目协作营销流程、小微授信业务集中处理流程、小微售后服务流程和小微资产管理流程，建立了更加科学的模块化流程管理体系。
在向小微金融2.0模式迈进的总体部署中，民生银行各分行对小微金融相关部门的组织架构和职能进行了重新调整，重点强化了分行的集中业务规划、集中营销策划、集中销售管理等职能，这在民生银行被称之为“软实力”。分行“软实力”强大，就能改变过去依赖支行或者个人能力“跑马圈地”式分散拓展市场的状况，分行得以集中力量、统筹部署，对重点目标客户群提供强有力的服务，从而有效控制风险。支行层面则集中精力做好小微客户落地提升和售后服务，从而变革了原有的两级管理、一级经营、支行分散作业的传统模式，进一步提升了风险管理能力和批量化开发能力。
“做强分行、做大支行”的小微金融2.0新模式正在为民生银行构建一个更高层次的制度体系，它使民生银行的小微金融在更大程度上关注到小微企业客户，围绕小微企业创造了更加有效和丰富的流程。如果说小微企业客户是“根”，那么民生银行的“根系”将更加庞大，更多的制度红利也将由此而生。
展望未来，互联网将在小微企业金融服务中发挥日益重要的作用，而基于社交网络、云计算和大数据，小微金融的商业模式将得到进一步优化。
为了应对互联网和移动互联网时代的挑战，2013年民生银行在科技平台和移动金融方面也全面发力。当年5月，民生银行历经7年建设的新一代银行系统全面上线，这是具有互联网基因的开放式银行系统，将促进民生银行在移动互联、云计算、大数据及社交媒体的新科技发展大潮中做一名领航的弄潮者。与此同时，民生银行应需而动、借力而为，充分利用现代信息技术，着力创新互联网金融，从手机银行、网上银行、客户服务等多渠道构建小微客户专属服务平台，进一步巩固和提升了小微金融领先优势。
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